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"Competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que, alcanzados en cierto grado, permiten el desempeño excelente de una tarea (un puesto de trabajo, por ejemplo) dentro de un contexto determinado."
La
Gestión por Competencias nació allá por los años 60 (aunque algunos fechan la primera cita textual de
McClelland en 1973), y desde entonces su prestigio en las empresas ha pasado por distintas fases, desde '
panacea' hasta '
humo' pasando por todos los estadios intermedios. Incluso hoy se aprecia de forma diferente en función de la zona geográfica, y en España parece estar bastante peor valorada que en Latinoamérica, por ejemplo.
¿Qué factores han afectado al prestigio de la Gestión por Competencias? Y si ha perdido prestigio, ¿por qué sigue siendo útil, a pesar de todo?
Cada organización tiene su propia
alma, y uno de los aspectos más relevantes de la tarea de Dirección de Personas es trasladar los valores del alma de la empresa a todos y cada uno de sus integrantes. Una correcta definición de las Competencias ideales para cada uno de los perfiles de la organización es la correa de transmisión idónea para aunar las acciones de cada individuo en pro de la estrategia corporativa común.
Este enunciado (tan elocuente) asume, de entrada, que a) hay una estrategia definida y descrita, y b) tanto los integrantes de la empresa como los responsables de Dirección de Personas (o, como mínimo, estos últimos) la conocen; y, por desgracia, ninguno de esos dos factores está garantizado en un gran número de empresas. Por otro lado, para evaluar si las acciones concretas de cada individuo están alineadas (y en qué grado) con la estrategia común es preciso definir una serie de parámetros de medición, en forma de
comportamientos observables que puedan ser evaluados
por un observador imparcial.
Y es aquí donde se mete la pata en la mayoría de los casos. Es cierto que no es una tarea nada sencilla, pero
es imprescindible. Tomemos por ejemplo una definición (real como la vida misma) de niveles de una Competencia tradicional muy conocida, Trabajo en Equipo:
NIVEL 1. No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
NIVEL 2. Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
¿Cómo se evalúa 'Tiene visión de trabajo en equipo...'? Con un criterio tan abierto, dos observadores distintos podrían evaluar el desempeño de una misma persona de formas radicalmente opuestas; y lo que es peor, con un criterio tan abierto, un mismo evaluador podría evaluar de forma diferente a dos personas con un desempeño similar. Lo mismo ocurre con el resto de sentencias del ejemplo.
Cuando las Competencias se definen de esta forma transmiten arbitrariedad, y provocan que la labor del evaluador (en muchos casos, el responsable inmediato superior) pierda todo su valor. Si al final las decisiones se toman subjetivamente, es decir, tal y como se hacía antes de implantar la Gestión por Competencias, ¿para qué invertir en ello, entonces? Esta es la conclusión a la que han llegado muchas (muchísimas) empresas, pero normalmente después de haberse gastado auténticas fortunas. Como para no perder prestigio.
La forma de proceder correcta es lo que en el argot se llama 'bajar al barro', es decir, investigar más (y más, y más): por ejemplo, ¿en qué consiste 'tener una buena comunicación con jefes y colaboradores'? ¿Podría ser (simplificando mucho) hablar al menos una vez al día con el jefe del equipo, o enviarle un e-mail si no está disponible? Pues eso ya es medible.
Por otro lado, criterios como 'No tiene buena comunicación' son tremendamente generales, valen igual para una multinacional que para una panadería de barrio. Sin embargo, definir los detalles es esencial: ¿qué comportamientos consideramos que hacen 'buena' una comunicación en esta empresa? Hay que preguntar tantas veces como sea necesario, porque son esos pequeños detalles los que permiten que las Competencias reflejen esa 'alma' que precisamente hace que esta empresa sea diferente a todas las demás. Al evaluar las Competencias de esta forma el desempeño sí queda alineado con la estrategia de la empresa, es decir, se garantiza la correlación entre el desempeño individual y su aportación al éxito del grupo.
En las Competencias 2.0 ocurre exactamente lo mismo. La definición del logro no es ni mucho menos evidente, pero siempre se puede 'bajar al barro'. Por ejemplo, 'Tener una estrategia de conexión' puede transformarse en algo parecido a "Expresar por escrito tres criterios diferentes para conectar con un mínimo de veinte profesionales de su mismo sector de al menos tres países distintos en el plazo de un mes". Este ejemplo puede parecer puntilloso pero, fundamentalmente, es medible. Y totalmente personal.
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