miércoles, 3 de junio de 2009

Bajar al barro en Gestión por Competencias

Mud Drying Over a Rock Creates a Fractal PatternImage by pictoscribe via Flickr

"Competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que, alcanzados en cierto grado, permiten el desempeño excelente de una tarea (un puesto de trabajo, por ejemplo) dentro de un contexto determinado."
La Gestión por Competencias nació allá por los años 60 (aunque algunos fechan la primera cita textual de McClelland en 1973), y desde entonces su prestigio en las empresas ha pasado por distintas fases, desde 'panacea' hasta 'humo' pasando por todos los estadios intermedios. Incluso hoy se aprecia de forma diferente en función de la zona geográfica, y en España parece estar bastante peor valorada que en Latinoamérica, por ejemplo.

¿Qué factores han afectado al prestigio de la Gestión por Competencias? Y si ha perdido prestigio, ¿por qué sigue siendo útil, a pesar de todo?

Cada organización tiene su propia alma, y uno de los aspectos más relevantes de la tarea de Dirección de Personas es trasladar los valores del alma de la empresa a todos y cada uno de sus integrantes. Una correcta definición de las Competencias ideales para cada uno de los perfiles de la organización es la correa de transmisión idónea para aunar las acciones de cada individuo en pro de la estrategia corporativa común.

Este enunciado (tan elocuente) asume, de entrada, que a) hay una estrategia definida y descrita, y b) tanto los integrantes de la empresa como los responsables de Dirección de Personas (o, como mínimo, estos últimos) la conocen; y, por desgracia, ninguno de esos dos factores está garantizado en un gran número de empresas. Por otro lado, para evaluar si las acciones concretas de cada individuo están alineadas (y en qué grado) con la estrategia común es preciso definir una serie de parámetros de medición, en forma de comportamientos observables que puedan ser evaluados por un observador imparcial.

Y es aquí donde se mete la pata en la mayoría de los casos. Es cierto que no es una tarea nada sencilla, pero es imprescindible. Tomemos por ejemplo una definición (real como la vida misma) de niveles de una Competencia tradicional muy conocida, Trabajo en Equipo:

NIVEL 1. No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
NIVEL 2. Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.

¿Cómo se evalúa 'Tiene visión de trabajo en equipo...'? Con un criterio tan abierto, dos observadores distintos podrían evaluar el desempeño de una misma persona de formas radicalmente opuestas; y lo que es peor, con un criterio tan abierto, un mismo evaluador podría evaluar de forma diferente a dos personas con un desempeño similar. Lo mismo ocurre con el resto de sentencias del ejemplo.

Cuando las Competencias se definen de esta forma transmiten arbitrariedad, y provocan que la labor del evaluador (en muchos casos, el responsable inmediato superior) pierda todo su valor. Si al final las decisiones se toman subjetivamente, es decir, tal y como se hacía antes de implantar la Gestión por Competencias, ¿para qué invertir en ello, entonces? Esta es la conclusión a la que han llegado muchas (muchísimas) empresas, pero normalmente después de haberse gastado auténticas fortunas. Como para no perder prestigio.

La forma de proceder correcta es lo que en el argot se llama 'bajar al barro', es decir, investigar más (y más, y más): por ejemplo, ¿en qué consiste 'tener una buena comunicación con jefes y colaboradores'? ¿Podría ser (simplificando mucho) hablar al menos una vez al día con el jefe del equipo, o enviarle un e-mail si no está disponible? Pues eso ya es medible.

Por otro lado, criterios como 'No tiene buena comunicación' son tremendamente generales, valen igual para una multinacional que para una panadería de barrio. Sin embargo, definir los detalles es esencial: ¿qué comportamientos consideramos que hacen 'buena' una comunicación en esta empresa? Hay que preguntar tantas veces como sea necesario, porque son esos pequeños detalles los que permiten que las Competencias reflejen esa 'alma' que precisamente hace que esta empresa sea diferente a todas las demás. Al evaluar las Competencias de esta forma el desempeño sí queda alineado con la estrategia de la empresa, es decir, se garantiza la correlación entre el desempeño individual y su aportación al éxito del grupo.

En las Competencias 2.0 ocurre exactamente lo mismo. La definición del logro no es ni mucho menos evidente, pero siempre se puede 'bajar al barro'. Por ejemplo, 'Tener una estrategia de conexión' puede transformarse en algo parecido a "Expresar por escrito tres criterios diferentes para conectar con un mínimo de veinte profesionales de su mismo sector de al menos tres países distintos en el plazo de un mes". Este ejemplo puede parecer puntilloso pero, fundamentalmente, es medible. Y totalmente personal.

6 comentarios:

  1. Veo que el tema de las competencias es lo tuyo¡ :-)

    Ahora que lo pienso no sé si me has dicho dónde trabajas o a qué dedicas tu vida profesional.

    El tiempo libre ya sé que lo gastas en Twitter y navegando en tu velero en Sóller :-)

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  2. Ojalá, Alfonso, ojalá... velero no, pero terraza, sí; justo encima de los barcos, para un tipo de Madrid, la Gloria...

    Te invito a visitar http://www.competencias20.com para entender un poco mejor este nuevo proyecto. Se admiten sugerencias de cualquier tipo y más viniendo del #1...

    Muchas gracias por comentar y por tu interés.

    Un saludo muy cordial,

    Jaime

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  3. Hola Jaime:
    Acabo de llegar a tu blog de "rebote" y veo que te dedicas a la consultoría en Mallorca. El tema de las competencias también es una de mis ocupaciones profesionales y espero compartir contigo alguna charla al respecto pero ahora tengo que dejarlo porque ya es muy tarde.
    Un saludo y hasta pronto,

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  4. Josep,

    Bienvenido, siéntete a gusto y vuelve cuando quieras. Estoy a tu disposición para colaborar, y también me he suscrito a tu blog.

    Un saludo muy cordial,

    Jaime

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  5. Hola Jaime:
    Estoy bastante de acuerdo con tu reflexión acerca del desprestigio de las competencias... en las empresas que han ivertido en proyectos de gestión por competencias. Sin embargo, es curioso como muchas de las que no están en esto aspiran "en términso de valor aspiracional" a entrar cuanto antes. Lo que también sucede es que dentro de estas últimas muchas veces ni siquiera están en la fase previa de evaluación de habilidades.
    En realidad no me parece contradictorio. Las primeras se han encontrado con múltiples problemas internos en la aplicación del modelo, a pesar de que en muchos casos se haya cometido errores garrafales de definición de conceptos y de niveles inputables más a ellas mismas que a quienes hayan ayudado externamente a la construcción del modelo concreto, o bien se encuentran con dificultades a la hora de extraer información útil, demostrable y trasladable a los afectados.
    En cuanto a las que no están todavía y quieren hacerlo se mueven más por lo "cool" que es disponer de ellas que porque consideren los beneficios que podrá reportarle en términos de gestíón.
    Mi duda es si cuando planteamos este tipo de proyectos a nuestros clientes empezamos por formularles esta pregunta crucial: qué esperas que esta metodología te puede aportar que ahora no tengas.
    En el caso de que dieran respuestas coherentes cabría formular una segunda: ¿eres consciente de la enorme transformación que esto supondrá en tus esquemas de gestión de las capacidades de las personas y estás dispuesto a asumirlo?
    Claro que si hiciéramos estas preguntas a lo mejor no hacíamos ni la mitad de los proyectos.
    Muchas gracias por pasarte por mi blog y espero que te animes a dejar algún comentario.
    Saludos.

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  6. Hola Josep,

    Muy acertado tu análisis. No es esperable que el modelo sea absolutamente perfecto (no creo que ninguno lo sea), y cuando los consultores se empeñan en usar el portapapeles (o sea, copiar y pegar de una empresa a otra), normalmente aparecen flecos. Pero me temo que la mayoría de fracasos ocurren cuando el modelo saca a la luz lo que hay debajo de las alfombras y quien tendría que resolverlo, en realidad, forma parte del problema, bien por interés en mantener criterios subjetivos o bien por simple resistencia al cambio, sobre todo si la empresa en cuestión arrastra situaciones anómalas arraigadas en el tiempo. La primera respuesta a tu pregunta "qué pueden esperar los clientes de esta metodología que ahora no tienen", es ventilación.

    Y es verdad, esto echaría para atrás a muchos clientes potenciales; pero también sanearía la imagen de los consultores. Es normal que las empresas nos vean con recelo porque en muchos proyectos se ha metido el modelo con calzador. Sin embargo creo que aquí la consultoría artesana y el enfoque bottom-up encajan mucho mejor en la implantación del modelo.

    Con relación al otro grupo que comentas, el de las empresas que aún no han empezado a trabajar con el modelo y aspiran a llegar a implementarlo, me atrevo a incluir en él a todas aquellas cuyos directores de personas aún mantienen la ilusión porque aún no se han tenido que enfrentar con estructuras de poder robustas.

    Pero no soy pesimista ni mucho menos, en el corto espacio de tiempo que llevo aplicando un enfoque de competencias a Web 2.0 he tenido la suerte de conocer a varios consultores de Gestión de Personas que defienden la utilidad de la Gestión por Competencias mostrando ejemplos de éxito muy interesantes, tanto en empresas privadas como públicas. Eso me anima a seguir trabajando en esta vía.

    Muchas gracias por pasarte a comentar con más calma, eso demuestra tu interés. Un saludo muy cordial,

    Jaime

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