martes, 28 de abril de 2009

¿Qué clase de empleados queremos?

Me parece interesante compartir las conclusiones extraídas al hilo de mi último post (publicado en la Comunidad Hosteltur y en mi blog Competencias 2.0) y los comentarios recibidos:

1. Los empleados YA SON 2.0

Muy bueno el apunte de Juan Sobejano en el sentido de que los clientes son cada vez más nativos digitales, y que para darles un servicio a su altura hay que saber adaptarse a esta situación. Me permito ir un punto más allá: los empleados también han evolucionado en este sentido, y muchos de ellos son buenos en Internet, sobre todo por su carácter ubicuo. Hasta el más inesperado de ellos es posible que tenga un perfil en la Red (aunque sea para ligar en Badoo), use videollamadas de Skype para comunicarse con su familia, ayude a sus hijos con los deberes mirando Wikipedia y compre sus propias vacaciones online.

2. La tendencia apunta en esa dirección, y no en la contraria.

Creo que este punto no admite discusión, ¿no?

En mis charlas suelo utilizar este vídeo del Departamento de Etnografía de la Universidad de Arkansas, en el que los estudiantes exponen las conclusiones de una encuesta preparada por ellos mismos. Algunas de estas conclusiones son demoledoras. Una de ellas es 'Cuando me gradúe, hay una probabilidad muy alta de que trabaje en alguna profesión que ahora no existe'. Aquí van algunas profesiones que no tenían prácticamente ningún sentido hace muy poquitos años (desde luego no había carrera para ellas):
  1. Responsable de Innovación
  2. Responsable de nuevos canales
  3. Coordinador de Redes Sociales
  4. Gestor de Autónomos
  5. Bloguero Corporativo
  6. Revisor de Contenidos Online
  7. Administrador de Wikis
  8. Responsable de SEO / SEM
  9. Responsable de Reputación Online
Seguro que si hacéis el ejercicio sale alguna más que se me está escapando.

3. Ya hay informes que indican que los empleados que se conectan a Facebook o Twitter son más productivos.

Personalmente no me cabe ninguna duda de por qué. Saco otra de las conclusiones del video anterior: 'Durante este año leeré los 9 libros [que me mandan]; 3.500 páginas web; y 1200+ perfiles de Facebook'. La pregunta es ¿dónde se aprende más? Lo importante es conseguir que participen activamente de estos conocimientos y ayuden a expandirlos en la empresa. Me encanta hablar sobre la posibilidad de instaurar una wiki para confeccionar los manuales del empleado, con su propia participación (y además sale más barato que hacerlo uno mismo o llamar a una Consultora). 

4. Los empleados quieren trabajar en sitios así. 

Esta también es una tendencia imparable. El conocimiento es cada día más importante a todos los niveles de ocupación. Vuelvo al ejemplo que puso Juan en su réplica. Me da igual que se trate de un camarero, si es capaz de resolver un problema de conexión a un cliente es más valioso que si no lo es. ¿Dónde querrán trabajar los empleados más valiosos? Donde se perciba su valor.

Por eso no creo que en el fondo haya ninguna discrepancia entre lo que yo propongo y la respuesta del profesor Campo Seoane, seguramente Miguel Ángel una empresa que fiche empleados en las condiciones que propones encontrará los empleados más acordes con esa forma de trabajar. Pero te invito a reflexionar sobre la posibilidad de que comparativamente sean menos competitivos a futuro, porque dudo que los empleados más participativos, innovadores y ágiles quieran trabajar con esas normas. Yo no querría.

5. Cada Empresa elige el tipo de empleados que quiere: con su política de selección, y (sobre todo) con sus actos.

La Dirección de la Empresa tiene siempre la última palabra. Recuerdo una vieja discusión de fútbol entre amigos en la que uno de ellos propuso evaluar a los jugadores no en función de su valor teórico, sino eligiendo dónde eran preferidos: si en el equipo propio o en el de enfrente. [La discusión giraba alrededor de Gordillo (qué viejo soy), un detractor decía 'sí, sí, mete diecisiete balones en el área en cada partido, pero oportunidades de gol luego son dos'. Ahora bien, ¿dónde prefieres a un Gordillo, en tu equipo, o en el de enfrente? Yo, en el mío.] Pues con los empleados pasa exactamente lo mismo.

Es verdad lo que dice Eduardo Martínez, hay mucho de lo que los de RRHH llaman el síndrome de Peter Pan (gente que no quiere crecer y no quiere tomar ninguna responsabilidad) y también mucho caradura suelto - te doy toda la razón. Incluso es posible que sean más del 50%. Pero eso no quiere decir que en mi empresa tenga que haber la misma distribución. Si tiene que haber el 50% de esos, lo que quiero es que estén todos en la competencia. La pregunta es cómo me quedo con los buenos. La retención del talento pasa por entender qué quieren los buenos (y dárselo). Y no es sólo dinero, también es futuro.

6. No sé si todo esto es bueno o malo; pero es una realidad, y los de RRHH tendrán que saber gestionarlo.

Mi opinión es que no hay que dejar que los empleados se conecten a Internet, sino que hay que obligarles, y si no quieren, no sé si me interesan. Además, si un empleado del Sector Turismo se conecta por ejemplo a Comunidad Hosteltur, ¿es ocio o negocio?

lunes, 27 de abril de 2009

Los dos retos de RRHH ante Web 2.0

La diferenciación entre 'nativos' e 'inmigrantes' digitales (debida al genial Marc Prensky) explica muy bien cuáles son los dos retos que encaran los responsables de RRHH desde hace algún tiempo.

Por un lado, muchas empresas están conformadas por personas maduras, formadas, productivas y rentables que no están para nada en la onda de las nuevas tecnologías, casi ni necesitan una cuenta de correo electrónico. Pero si no queremos que se queden obsoletas en un plazo de tiempo muy corto (más corto cada año que pasa, porque los ritmos se aceleran), hay que 'acercarlas' a la tecnología. No se trata de que se conviertan en geeks en dos días, ni siquiera que rompan moldes. Sólo que estén al ritmo de los tiempos.

En el otro extremo nos encontramos gente joven que incluso antes de incorporarse al mercado laboral ya disfruta a nivel personal de una tecnología sorprendente (juegos en red, móviles multimedia, cámaras digitales, ADSL, GPS), así que cuando llegan a su lugar de trabajo y se encuentran un PC con tres versiones atrasadas de Windows, posiblemente lleno de mugre y desconectado de Internet no haya forma de hacerles trabajar sin que se aburran soberanamente. En un estudio elaborado en Francia un 21% de los encuestados declaraba que no aceptaría un primer empleo en el que no estuviera permitido acceder a Facebook o Youtube.

Hoy en día es posible incorporar en las empresas un magnífico talento joven, pero se me antoja que los departamentos de RRHH tienen mucho trabajo por delante para hacer converger ambos mundos para que su empresa no pierda el tren, ni tampoco se rompa por la mitad. Ahí tienen también mucho que decir los responsables de las empresas, para designar el punto intermedio donde deben mirar los responsables tanto de RRHH como de Tecnología, que deberán trabajar de la mano.

martes, 21 de abril de 2009

Por qué Competencias 2.0

(Publicado originalmente en Comunidad Hosteltur)

Distinguía recientemente Andrés Pérez (en un tweet) entre la filosofía americana a la hora de innovar ("Comete tus errores") y la española, poniendo el acento ("Cómete tus errores"). El juego de palabras me pareció genial...

Web 2.0 es demasiado nuevo como para no cometer errores. Sin embargo, ¿estamos preparados para aceptarlo? Y la empresa que nos paga el sueldo, ¿lo está también?

Si Turismo 2.0 es dar de alta un grupillo en Facebook con la esperanza de atraer más reservas, entonces mejor no hacer nada (si es que te lo permiten), porque existe un riesgo real de perder tiempo para obtener resultados cuando menos inciertos. Cada vez que se asocia Turismo 2.0 a un concepto tan estrecho siento escalofríos. 

Sin embargo, hay personas y empresas que están sabiendo utilizar la fuerza de 2.0 - la participación de los usuarios - para escuchar, y a partir de ahí, ampliar su oferta de servicios, adaptarse a las necesidades y motivaciones de los clientes, y elevar su nivel de satisfacción. Ése no sólo es un camino más efectivo, sino que además sale barato y es divertido.

¿Qué diferencia a los unos de los otros? Como en todos los asuntos que tienen que ver con este tipo de decisiones, son una serie de Competencias que o bien se tienen o bien es bueno adquirir. Para los que no estéis familiarizados con la Gestión por Competencias, es una técnica que nació allá por los sesenta (como tantas otras cosas, como la misma Internet) en el seno de el Ejército de EEUU, con el objetivo de seleccionar y promocionar personal (a todos los niveles) no en función del CV o de méritos pasados, sino en función de habilidades y motivaciones actuales y futuras, con el fin de garantizar un mejor desempeño de las tareas a realizar. La frase típica "Puedes enseñar a un pavo a subir a un árbol; pero mejor ficha a una ardilla" refleja muy bien este concepto.

La buena noticia es que las Competencias se basan en comportamiento, y por lo tanto se pueden adquirir y se pueden entrenar, con la formación y/o el coaching adecuados. Sí, se puede enseñar a un pavo a subirse al árbol.

En un futuro post comentaré sobre las Competencias Corporativas, es decir, las políticas de empresa implantadas, formalmente o no, y que finalmente son decisivas para alimentar (o cercenar) las competencias personales.

jueves, 16 de abril de 2009

Competencias para innovar

Innovación.

Ésta es ahora la palabra clave, la piedra filosofal que aparece en magníficas frases lapidarias que se escuchan en los medios: "Si sabemos innovar, saldremos de la crisis". "Sin innovación, no hay futuro para las empresas españolas".

Y la más importante de todas: "La innovación está muy bien subvencionada".

Ahí le han 'dao': Innovación = "money, money", y tal como están las cosas, no hay que pensárselo dos veces. Así que ¡hala!, a innovar. Siguiente paso: Y eso, ¿cómo se hace?

Claro que las empresas quieren innovar. Claro que quieren diferenciarse de su competencia, y claro que necesitan maná para subsistir. Y no creo que hoy estemos en la situación del tipo "que inventen ellos". Hay muchas empresas arcaicas, sí, pero yo no percibo una reticencia irracional hacia la innovación, sino más bien un escepticismo muy razonable y sobre todo una cierta incapacidad para arrancar.

La capacidad para innovar es un problema de Competencias, a dos niveles diferentes:
  1. Competencias personales, las de todas y cada una de las personas que conforman la empresa, aunque con mucho más peso indudablemente cuanto más arriba en la organización.
  2. Competencias corporativas, es decir, políticas de la empresa que tienen la capacidad de potenciar o minimizar las competencias personales. En empresas familiares tienen mucho que ver con las competencias personales de la gerencia, y en todos los casos son las "formas de hacer" en la empresa que marcan el comportamiento de las personas.
Mi conclusión es que si una empresa quiere realmente hacer cosas nuevas, tiene que sentar las bases en función de dos parámetros concretos: uno, básico, tener (o fichar) gente capaz de hacer cosas nuevas. Dos, dejarles trabajar, y eso se traduce en muchos pequeños detalles, pero sobre todo en uno: no estorbar. Y eso, como comentaba Joh Cavalcanti en este post, no es tan fácil de encontrar como parece.

Ya hay mucha metodología de la innovación escrita, y consultores muy expertos (y honestos) que se dedican a ello. Mi consejo es hacer un buen diagnóstico en los dos niveles descritos antes de lanzarse "Hala, ¡a innovar!". La buena noticia es que las Competencias se pueden entrenar; la mala, que estamos tardando demasiado.